突如其来的新冠疫情，给汽车产业沉重一击。虽然2月产销数据尚未公布，但大概率还是延续1月态势，数据不会好看。日子确实难过，但困难也是一时的。随着疫情的好转、整车厂产线的日渐恢复，汽车产业也终将回归正常。

那么，这次疫情究竟带给我们什么？疫情之下，是否暴露出企业生产管理中的某些不足？疫情过后，企业又该如何更好地进入良性发展轨迹？本文将整合麦肯锡、普华永道、德勤的部分声音，供行业讨论。希望焦虑之后，企业能以理性思维，探寻适合自己的可持续发展之道。

关注现金流，做好降本增效
麦肯锡：考虑到短期市场情形，尤其第一季度和第二季度，企业需要谨慎评估，如果上半年出现极限情况，现金流是否能保证，如何保证？下半年的资金会不会更好？投融资计划是否要相应调整？

降本增效将是今年工作的一个重点，利用数字化和高级分析等先进工具势在必行。从材料成本来说，要改变单纯的商务降本模式转向技术优化降本，在保持客户价值和供应商合理利润的前提下降低材料成本，保持健康良好的供应链体系。在劳动力成本方面，可以学习借鉴日本的“员工保持”以及德国的“劳动力储藏”功能的短时工制度，通过缩短工时、临时降薪、安排培训或休假等措施和员工共度难关，减少或避免裁员。

今年的市场情形，也为汽车行业各企业全面深化改革，提升管理水平提供了最好的动力，这不仅需要勇气和信念，更需要高效的团队和敏捷的组织作为保障。

全面升级供应链，加强风险管理
普华永道：疫情的爆发无疑造成企业供应链出现问题甚至中断。但我们应该看到，供应链危机是“测试”企业供应链在战略资产、灵活性和效率方面能力的最佳时机，企业需要长远的考量和规划。

企业可以在未来6至12个月重新制定供应链目标，以支持其业务复苏和可持续性。突发事件爆发将迫使企业寻求各种机会来改善供应链可视性、响应性和还原性，这些能力的提升都会为企业带来长期效益。

供应链应该建立多维度风险预警机制，建设异地产能冗余，以抵御局部不可抗力因素造成的突然停产。汽车产业链上下游企业可通过生态圈建设，形成利益同盟，增强共同抵御风险的能力。在危机时刻，通过生态圈内互相借力，形成抗风险能力。
 

德勤：汽车行业的竞争早已进入产业链生态的竞争，整个供应链的柔性、敏捷性和坚韧性是汽车企业在未来产业竞争中的关键。主机厂应与零部件供应商、经销商充分协同，打通价值链条中的信息渠道，提高供需信息的透明度。需求变化、生产限制、零部件供应限制等信息都应该及时化、透明化，使供应链上的企业可以针对情况的变化准确调整生产计划，降低信息不对称带来的潜在供需错配和短期波动放大的风险。

整车企业需要重新思考对上下游经销商和供应商的整体合作模式和策略，站在共赢的前提和原则下重塑与经销商、供应商的合作关系。
整车企业和核心一级供应商应积极利用数字化工具，主动介入上游风险管理，确保对上游供应商的风险及时把控和分析，提升风险管理的及时性和专业性。在运营层面，整车企业和上下游企业需要在研发、计划、供应链运营多个环节上进一步深化协同。
 

加速数字化转型，增强供应链韧性
麦肯锡：制造企业当前亟需采取战略性举措有序复工复产，克服疫情带来的短期阵痛。随后着眼长远，将加速数字化转型作为重中之重，从而进一步增强供应链韧性，实现高质量发展。数字化转型越成功的企业，抗风险的能力越强。新冠肺炎疫情甚至可能会促使更多企业加快数字化转型步伐，促使它们苦练内功、增强运营韧性，从而抵御各种不确定因素。

世界经济论坛的全球“灯塔工厂”中，有12家位于中国，其中的7家打通了端到端全价值链。它们与价值链上的不同利益相关方展开合作，重塑客户体验。在数字化技术的帮助下，它们能够按需批量生产定制产品，并与供应商实时共享数据，快速应对需求波动。此外，借助数据共享和预见性分析，整个流程也能得到优化。

以中国某端到端“灯塔工厂”为例，为精确识别客户需求并降低成本，该“灯塔工厂”在人工智能和物联网技术的驱动下，研发周期缩短了20%，运营成本降低了35%。另一家中国端到端“灯塔工厂”以用户为中心，推行大规模定制业务模式，通过部署可扩展的数字化平台（如大规模定制和 B2C 在线订购、与供应商相连的数字化平台），使直接劳动生产效率提高了28%，并实现了100%按时交付。